1. 公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該將工作重心從日常事務(wù)中解脫出來，以公司的未來為己任

昆德認(rèn)為，能夠適應(yīng)如今競爭環(huán)境的公司領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是那些將太多的權(quán)力紛爭交給其他人，自己則以公司未來的價值為己任的人。新興國際化公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須將自己從繁重的行政事務(wù)重壓下解脫出來；同時，必須以公司未來的建設(shè)為核心，其主要精力和資派都要匯集于此，而不是放在對每天經(jīng)營狀況的控制上。同時他也指出，保持最初的公司文化在大多數(shù)時候都是最好的選擇，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大以及公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷增加，管理遇到的困難會逐漸增多。而公司的領(lǐng)導(dǎo)人，特別是那些初代領(lǐng)導(dǎo)人，遇到的最主要的限力也許就是隨著其與最終環(huán)節(jié)距離越來越遠(yuǎn)，其觀念、對于未來的判斷以及前進(jìn)動力會日漸喪失，公司也就在瑣碎的指標(biāo)和日常事務(wù)中被消磨殆盡，失去了長期發(fā)展的機(jī)會。

領(lǐng)導(dǎo)者以公司未來為己任，是公司組織結(jié)構(gòu)方面的一個重要的問題，也是支持品牌重塑策略實施的有效保障。如果不是忘記了以公司的未來為己任，通用不會坐視奧茲莫比爾品牌定位模糊化，沃爾沃也不會一味地追求廉價而放棄品牌塑造；就老字號來看，如果不是領(lǐng)導(dǎo)者太多的權(quán)力紛爭、忽視公司文化與未來機(jī)遇，內(nèi)聯(lián)升也許不會一再地錯過拓展新市場的機(jī)會，狗不理也不會令其品牌價值一再受損，最后落得個廉價出售的下場。

2. 公司領(lǐng)導(dǎo)人最主要的使命之一是完成公司“精神”或“核心理念”的傳承

雖然對領(lǐng)導(dǎo)人是否應(yīng)具有個人魅力持不同看法，但昆德和柯林斯對領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)肩負(fù)起品牌的“精神”或“核心理念”的傳承這一任務(wù)的看法卻出奇地一致。

昆德指出，與初代領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的問題不同，第二代或第三代領(lǐng)導(dǎo)人面臨的問題是對“公司精神”的傳承。雖然企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生了改變，但員工卻被保留下來，他們承載了公司的文化精神，并希望領(lǐng)導(dǎo)者“將清晰可見的目標(biāo)呈現(xiàn)出來，同時賦予精神化的基石”。而柯林斯提出，傳承公司核心價值的關(guān)鍵之一是“自家培養(yǎng)的經(jīng)理人”。外聘的專家可能淡化或摧毀公司的核心。迪士尼曾經(jīng)犯過這樣的錯誤。而內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人的最重要標(biāo)準(zhǔn)便是，能夠合理地完成公司文化的傳承，并且有效地刺激進(jìn)步。

中華老字號品牌由于受到上文所述“三次沖擊”的影響，在培養(yǎng)傳承品牌“精神”或“核心理念”的領(lǐng)導(dǎo)人方面早已力不從心。但是如今，很多企業(yè)通過改制和重組，日益改變了公司領(lǐng)導(dǎo)人“行政任命”的束縛，這為企業(yè)自主培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人、傳承文化和價值提供了極大的便利。同時，應(yīng)該肯定的是，老字號雖然受到了多次不同程度的沖擊，但是，伴隨其悠久歷史、獨(dú)特的經(jīng)營方式以及生產(chǎn)方式的傳承，很多文化，或者說公司“精神”或“核心理念“仍然在企業(yè)內(nèi)部流傳了下來。而從領(lǐng)導(dǎo)者開始，自上而下地完成對這些“精神”或“核心理念”的傳承，將十分有助于企業(yè)合力的形成，從內(nèi)部推動老字號品牌重塑。

3. 領(lǐng)導(dǎo)人必須直接或間接地為品牌建設(shè)活動的開展提供支持

尚略品牌策劃公司認(rèn)為，老字號的品牌重塑要解決的是戰(zhàn)略層面的問題，公司的高層對品牌進(jìn)行實際的支持也就變得十分重要。

艾克在《品牌領(lǐng)導(dǎo)》一書中，曾對高層人員支持品牌建設(shè)的重要性作出過概括。他認(rèn)為，品牌的管理人員必須位于公司的高層。在傳統(tǒng)的品牌管理系中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)驗相對不足。戰(zhàn)略管理觀念要求品經(jīng)歷從業(yè)時間長，在企業(yè)中占據(jù)較高的地位。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的經(jīng)理人，往往營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這樣高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)歷可能嗎且通常就是首席執(zhí)行官（CEO）。首席執(zhí)行官出任公司的品牌負(fù)責(zé)人，對品牌重塑來說可以提供諸多好處：這樣所有可能將品牌置于危險境地的做法都要聽從高層意見，同時，這也意味著品牌管理者具有跨業(yè)務(wù)單位組織方案，并提供必要的資源支持的能力。另外，首席執(zhí)行官在理論上被認(rèn)為是擅長從長遠(yuǎn)思考問題的。而且，首席執(zhí)行官也可以不直接作為品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，“品牌資產(chǎn)經(jīng)理”也是一種不錯的管理模式。有些公司將品牌戰(zhàn)略從市場營銷活動中分離出來，品牌資產(chǎn)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)創(chuàng)造和維護(hù)品牌識別，同時協(xié)調(diào)品牌識別與產(chǎn)品和市場之間的關(guān)系。他們能潛心于戰(zhàn)略的制定和品牌資產(chǎn)的測量，具體執(zhí)行則由專注戰(zhàn)術(shù)層面的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)。

尚略上海品牌全案策劃設(shè)計公司快速導(dǎo)航：