普遍的一致意見(jiàn)支持這種觀點(diǎn)，即包裝商品的品牌有個(gè)生命周期，而且其生命完全由銷(xiāo)省成績(jī)控制。假如品牌開(kāi)始急速下滑，那么其葬禮的安排就開(kāi)始了，這時(shí)就會(huì)發(fā)明其他的東西來(lái)取代垂死的品牌。由于那些大牌的經(jīng)驗(yàn)豐富的全球營(yíng)銷(xiāo)人員人員都是很無(wú)情地遵循這一原則，因此上海品牌策劃公司尚略廣告也認(rèn)為這么做一定是對(duì)的，有成功的可能性。

然而，一想到僅僅因?yàn)槠放扑坪跽セ盍蛯⑺械钠放苿?chuàng)建工作以及廣告投資拋棄，我就感到毛骨諫然。也許，失去活力的并不是品牌，而是品牌經(jīng)紀(jì)人。香煙品牌主人是著名的品牌掘墓人。對(duì)于生存20年或更長(zhǎng)時(shí)間的每一種香煙品牌而言，就有數(shù)十種只能生存其四分之一的時(shí)間。一個(gè)明顯的品牌之謎就是彼得·斯圖維桑。它誕生于20世紀(jì)60年代，并在之后的二十年中成長(zhǎng)為一個(gè)瀟灑的品牌，然后它就有所下降直到不為人知，最后則根本就成了一個(gè)過(guò)時(shí)的品牌。幾年之后，一些聰明人將彼得·斯圖維桑從墳?zāi)怪芯瘸觯⒅匦峦斗诺今R來(lái)西亞和澳大利亞，從而擺脫了困境。他們發(fā)現(xiàn)，該品牌在消費(fèi)者中仍然有許多生命力和價(jià)值。

另一個(gè)有趣品牌的復(fù)活便是虎牌啤酒，今天它在東南亞很流行。直到20世紀(jì)70年代中期，它一直是其主人在新加坡和馬來(lái)西亞的核心品牌，然后與其姊妹品牌安克相比，它開(kāi)始急速下滑。最后，得做出一個(gè)斷然的決定：要么讓其繼續(xù)下滑直至滅亡，要么對(duì)該品牌做點(diǎn)特別的事，將它重新投放市場(chǎng)。虎牌啤酒的營(yíng)銷(xiāo)小組采取了第二條路線。他們采用新的策略，將虎牌重新定位為一種更貴的啤酒。為那些出色的、富有而且具有現(xiàn)代思維的消費(fèi)者提供一個(gè)明顯的新標(biāo)簽，并在瓶頸上用了高檔的黃金包裝材料。這很有效。到20世紀(jì)90年代末，虎牌啤酒占了新加坡50%以上的啤酒市場(chǎng)，并在一些鄰國(guó)也處于有利地位。將虎牌啤酒從瀕臨死亡救回的決定，對(duì)公司的股東們而言，是利潤(rùn)豐厚的一種嘗試，它表現(xiàn)出了我非常欽佩的那種設(shè)計(jì)新穎的營(yíng)銷(xiāo)手段。請(qǐng)注意，現(xiàn)實(shí)世界對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃做了少許的校正：最后，虎牌的主要飲用者是卡車(chē)司機(jī)和建筑工人，而不是資產(chǎn)階級(jí)的精英，但誰(shuí)又在乎呢？

如何使一個(gè)品牌擺脫困境的典型例子是道克·馬丁斯牌靴子。很多專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)人士和品牌策劃人員都熟悉這個(gè)故事，因此這里我就不再講述其細(xì)節(jié)。但是，它卻是克服所有品牌一次次所經(jīng)歷的坎坷的多種不同方法中的另一個(gè)例子。我覺(jué)得，通常在未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，一個(gè)備受信任的品牌原理被拋棄，這種做法很差勁，反映了缺乏想像力的品牌管理。

最好讓這品牌恢復(fù)元?dú)狻駝t就重組企業(yè)的品牌營(yíng)銷(xiāo)人員和團(tuán)隊(duì)。

尚略上海品牌策劃設(shè)計(jì)公司快速導(dǎo)航：