品牌延伸拓展是指運用一個成功的品牌來推廣其他新產品或將該品牌拓展進新品類的努力。如哇哈哈進入童裝領域，恒大地產，進入礦泉水領域，都屬于品牌延展或拓展。雖然業內人士都對品牌延展拓展，保持謹慎態度，但尚略上海品牌策劃公司認為，好的品牌延展和拓展，能很好利用強勢品牌的居高臨下的效應，以較少的市場投入迅速增加企業規模和市場容量。

（一）品牌延伸拓展的常用手段

1.新包裝

例如可口可樂的寶特瓶與鋁罐裝。

2.新容量

例如可口可樂由120cc加大到2000cc的大容量。

3.新款式

如汽車的新車型，大尺寸的全平面液晶電視機。

4.新口味

5.新配方

6.新產品（系指對新產品的品牌延伸上）

（二）品牌延伸拓展的原因

1.容易為新產品打開市場

由于既有品牌以獲有相當地位與印象，如果新產品能經由這一途徑，將易于消費者所認識與信賴。

2.減少推廣費用支出

使用品牌延伸，可減少一個完全新的品牌在推廣費用上的支當，而又能達到預期之銷售目標。

利用品牌延伸要比推出全新的品牌更容易成功，而理由十分明顯：

1.凱斐爾在1992年的報告中指出，只有30%的新品牌能存活3年以上，但是如果是依附在既有品牌下問世，存活率則提高到50%。

2.尼爾森（Nielsen）的報告，針對114件新產品上市的案子進行的研究，則顯示新產品在上市2年后，全新品牌的產品和依附既有品牌的產品相比，前者的市場占有率為后者的2倍。

3.另一項報告則指出，引進美國超市10年以上的日常消費品中，銷售能超過1500美元以上的成功商品，有2/3是既有品牌的線狀延伸。

（三）品牌延伸拓展的誤區

不錯，確有一些企業成功地實施了品牌延伸拓展策略。例如：SONY及三星公司就用一個品牌推出了他的所有產品，恒大地產成功進入礦泉水及糧油領域。然而，品牌延伸的失敗案例更是比比皆是，以至于許多專家把品牌延伸視為陷阱。

陷阱之一：損害原品牌的高品牌形象

如果把高文件品牌使用在低文件產品上，就可能墜入這種陷阱。早年，美國的“派克”鋼筆質優價貴，是身份和地位的標志，許多社會上層人物都喜歡帶一支派克筆。然而，1982年新總經理上任后，把派克品牌用于每支售價僅3美元的低檔筆上，結果，派克公司非但沒有順利打入低檔筆市場，反而喪失了一部分高檔筆的市場。其市場占有率大幅下降，銷售額及其競爭能力銳減。盲目延伸品牌，毀壞了派克在消費者心目中的高貴形象，而其競爭對手則趁機侵入高檔筆市場。

陷阱之二：品牌淡化（推出太多品牌，強調太多重點，會使人混亂）

若干年前，美國美能公司推出了一種洗發精和潤發乳二合一的產品，取名為“蛋白21”。該產品很快在市場上打開銷路，并取得了13%的占有率，成為知名品牌。公司受到品牌擴展的誘惑，又接連用這一品牌推出蛋白21發膠、潤發乳、濃縮洗發護發等產品，結果事與愿違。由于品牌延伸模糊了“蛋白21”作為二合一洗發護發用品的特征，從而也就淡化了消費者對它的獨特偏好，結果“蛋白21”從13%的市場占有率降為2%。

陷阱之三：心理沖突

美國Scott公司生產的舒潔牌衛生紙，本來是衛生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現，消費者的心里發生了微妙的變化，結果舒潔衛生紙的頭排位置很快被寶僑公司的Charmin牌衛生紙所取代。

陷階之四：品牌定位蹺蹺板效應（一邊產品變好，一邊產品變差）

在美國，Heinz公司原本是腌菜的品牌，而且占有最大的市場份額。后來，公司使Heinz代表蕃茄醬，做得也十分成功，使Heinz成為蕃茄醬品牌的第一位。然而，與此同時，Heinz喪失了腌菜市場上的頭把交椅，被Vlasic取代。競爭對手費盡心機也沒能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，而Heinz卻自己搞垮了自己。

品牌定位需要選擇適當的角度，一般知名品牌都是在品牌定位方面獲得成功品牌。定位是指使品牌在顧客的心目中占據一個有利的地位。“有利的地位”包括兩層涵義：

1.名稱在消費者心目中成為類別的替代物

如果企業能使品牌最先進入消費者的心智，那么，在心理學所說的“初始效應”的作用下，該品牌將給顧客深刻的印象和影響，極易成為類別產品的代名詞。例如：拜耳藥廠發明了阿斯匹林，并使拜耳牌阿斯匹林首先進入消費者的心中，成為同類藥物的領導品牌。結果，盡管“拜耳”不過是眾多同類藥品中的一個品牌，但是，在消費者心目中，“拜耳就是阿斯匹林，而其他的阿斯匹林都成了拜耳的仿制品”。

2.在消費者心目中成為產品獨特屬性的代表

名牌產品在消費者心中獲得了定位成功，而品牌延伸卻可能摧毀這種有利地位。如果品牌被用在另一類別產品上，那么這一品牌在消費者心目中就難以再成為原類別的替代物，在這種情況下，其他品牌就會趁機而入，篡奪原品牌在消費者心目中的地位。同樣，品牌延伸也使原品牌無法在成為某一產品特定屬性的“掛鉤”，使該產品在消費者心目中原本清晰的焦點變得模糊不清，逐漸被消費者淡忘。留出來的心理空隙就會被其他品牌填充。正因為品牌延伸極有可能墜入陷阱，所以許多企業并不貪圖由品牌延伸所帶來的短期收益（如：節約了新品牌的推廣費用），而實行多品牌策略，即給每一個新產品都賦予一個新名稱。例如：寶潔公司擁有100多個品牌，每個品牌都有獨特的屬性.一些原來實行品牌延伸策略的公司也轉而實行品牌策略。例如：上述案例中使用單一品牌的舒潔公司，已經開始提供薇華牌面巾紙和棉絮牌浴室衛生紙了。1996年10月以來，通用公司實施多品牌策略，公司已任命35位品牌經理，每個經理負責一個品牌（個別負責兩個）的經營。公司要求品牌經理們把所負責品牌的關鍵特征簡明扼要地提煉出來，并進行準確的市場定位。

目前許多企業都在熱衷于品牌延伸。也許這在短期內可以取得名叫牌效應：既節約了推出新品牌的費用，又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車，很快得到消費者承認。但是我們必須重視品牌延伸中“度”的把握，否則可能在短期獲利之后產生長期的負面影響。品牌名稱是橡皮筋，你愈伸展一個名稱它就會變得越疲弱”。一個名稱代表一種以上產品而引起的混亂發生得雖然緩慢，但的確可以使舒潔和克拉夫這樣的品牌耗盡元氣。

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